Erinevus tööjaotuse struktuuri (WBS) ja ressursside jaotuse struktuuri (RBS) vahel

Tööjaotusstruktuur on oluline projekt iga projekti jaoks. WBS-i kaudu on projektijuhil hea positsioon meeskonnal vajaliku töö liigitamiseks väikesteks osadeks, mida saab hõlpsasti hallata, samas kui RBSi peetakse projektijuhtimisel oluliseks osaks tõhususest. RBS-i kaudu on projektijuhil võimalik hierarhilises järjekorras koostada ressursside loetelu, mida on vaja antud ülesande täitmiseks.

Mille poolest erineb RBS WBS-ist

WBS on tehtava töö kogu ulatuse visuaalne esitus, mis on jaotatud väiksemateks segmentideks, millest iga projektimeeskonna liige on võimeline aru saama. Selle põhjuseks on asjaolu, et kõigil lõputasemetel on selle etapi jaoks olulised mõisted ja üksikasjad. Vastupidi, RBS võib jagada geograafilisteks või organisatsioonilisteks ressurssideks. Mõned muud tööriistad, mis on vajalikud RBS-i korrektseks ja tõhusaks kasutamiseks, hõlmavad ressursside prognoosimist, ressursikalendrit ja tegevuste loendeid.

Selle põhjuseks on asjaolu, et projekti haldamisel peate projekti lõpuleviimiseks töötama erinevate projekti komponentide ja ressurssidega. Hea näide on teie projektimeeskonna liikmed.

Peate veenduma, et nad on kogu teie projekti vältel produktiivsed ja strateegiliselt valmis.

Nüüd, kui plaanite tulla efektiivse WBS-iga, on järgmised olulised juhised, mis aitavad teil seda läbi näha:

• Projekt / lõplik teostus on alati tipptasemel
• Te ei pea alati kõiki elemente ühel tasemel määratlema
• Töörühmad ei tohiks võtta kauem kui 10 päeva
• Iga töörühm peab olema sõltumatu
• Töörühmades ei tohiks kogu struktuuri kaudu dubleerida

Järgnevalt on toodud lihtne näide WBS-i segmendist maja ehitamiseks:

Maja ehitamine

                                              Sihtasutus                     Sise välisilme

Lõpetamine                         24% 45% 30%

Eelarve                               50 000 dollarit, 86 000 dollarit, 72 000 dollarit

See näitab projekti erinevaid osi, mis tuleb läbi viia, ja pakub lisateavet nende jaoks vajaliku eelarve ning valmidusastme kohta.

WBS on seega konkreetse projekti kaart / ülevaade. Põhiprojekt on WBS-is saavutatav võti ja sealt jaotatakse see väiksemateks alamkategooriateks, igaühel on konkreetne teave selle kohta, kuidas neid edastatakse.

Teiselt poolt, RBS-ist rääkides, peate teadma, et see toimib mõnda olulist tööriista kasutades. Projektijuhtidele antakse nende tööriistade abil korraldus efektiivse RBS-i töölevõtmiseks või käivitamiseks. Need on järgmised:

• Tegevusloend

See on loetelu kõigist tegevustest, mis on projekti lõpetamisel võtmetähtsusega. Projektijuht ei vaja ainult nimekirja, vaid ka nende loetelude kohta peab hankima võimalikult palju teavet. See teave sisaldab ka ressursse, mida loetletud tegevused kulutavad.

• Ressursside hindamine

Iga tegevuse tulemuslikuks, tõhusaks ja mis veelgi olulisem, tasuvamaks tegemiseks tuleb projektijuhil hinnata vajalike ressursside mahtu, tüüpi ja mitmekesisust..

Kui need hinnangud on viltu, võib projekti eesmärkide saavutamine olla võimatu või tervikuna võib projekt ebaõnnestuda.

• Allikakalender

Ressursikalender on seotud ressursside aja jooksul kättesaadavusega. Projektijuht vajab kõigi projekti lõpuleviimiseks vajalike ressursside loendit.

Need ressursid tuleb loetleda ka nende pikaajalise kättesaadavuse põhjal. See teave on projektijuhi jaoks oluline, et teha kindlaks, kas vajalikud ressursid on konkreetsel ajal saadaval, nii et projekt ei varise.

Praegu on RBS muutumas üha olulisemaks, projektijuhtimistarkvara integreerides selle oma struktuuri. Kui kasutate mõnda projektihaldusprogrammi, saate sisse logida ja kontrollida vajalike ressursside saadavust ning mis veelgi olulisem - kuidas neid klassifitseerida.

See aitab organisatsiooni üldiselt selles mõttes, et projektijuhid saavad lihtsast andmebaasist vaadata palju üksikasju kõigi kasutatavate ressursside kohta.

WBS-i tähtsus vs RBS-i fookus

Projektijuhil ja projekti meeskonnal on WBS-ist mitu peamist eelist, välja arvatud projekti lõpuleviimiseks vajaliku töö korraldamine ja määratlemine. WBS-i kaudu on eelarvet lihtsam eraldada struktuuri ülemistest astmetest. Kui see on tehtud, saab iga osakonna eelarved struktureerida vastavalt WBS-i jaotusele.

Kulude ja ajaprognoos esitatakse tavaliselt iga WBS-i sektsiooni kohta. Seda tehes on kogu projekti jaoks lihtsam ajakava ja sobiv eelarve välja töötada.

WBS-i kaudu on ka lihtsam jälgida üksikute projektisektorite toimivust. Projektijuhil on hea positsioon projekti jõudluse maksumuse määramiseks, probleemsete piirkondade väljaselgitamiseks ja projekti korraldamisel võtmeprobleemide tuvastamiseks. Seevastu RBS-is on põhirõhk ressursside hierarhilisel loetlemisel. Peate loetlema kõik ressursid, olenemata sellest, kas need on märkimisväärsed või isegi kui teie jaoks tunduvad need üleliigsed. Kõik projekti astmed vajavad teatud arvu ressursse. Need tuleb loetleda vastavalt nende olulisusele iga taseme lõpetamisel ja lõpuks kogu projekti valmimisel.

Loetletud ressursid jagatakse seejärel väiksemateks kategooriateks vastavalt ressursitüübile, mis nad on, et aidata projektijuhil klassifitseerida. Klassifikatsioon liigub tegelikult edasi erinevatesse alarühmadesse, kuni kõik ressursitüübid on jaotatud üksusteks, mida on lihtsam tuvastada ja hallata.

WBS eelised võrreldes RBS-iga

Üks WBS-i eeliseid on see, et see aitab projektijuhil kindlaks teha võimalikud projektiga seotud riskid. Juhul kui on mõni projekti haru, mida pole täpselt määratletud, muutub see riskialaks, millega tuleb tegeleda. Eeldatakse, et selliseid riske on õigesti jälgitud ja projekti jätkudes tuleb need hoolikalt läbi vaadata.

Juhul, kui projekt tundub ajakavast maha jäävat, on projektijuhil lihtsam pöörduda WBS-i poole ja tuvastada hädas olevad piirkonnad ning teha asjakohane otsus asja ümber pöörata. Seevastu RBS-i, eriti ressursside alamrühmadesse jaotamise otsene kasu on juhtimiskeskuste töö hõlbustamine. Järelevalve muutub palju lihtsamaks ja selle käigus hoitakse kokku palju aega.

Juhendajad saavad jälgida iga ressursirühma projekti jätkamise ajal. Projekti teatud taset on lihtsam kiirendada, ilma et peaksite lootma teistele, jaotades õiged ressursid nende valmimiseks. Seetõttu saab mõnda projekti hõlpsalt enne määratud tähtaega lõpule viia, eriti kui projekti eri tasemete valmimine ei sõltu kaastööst.

Hea RBS-kava olemasolul on juhtkonnal hea positsioon ka kõigi osalevate meeskondade jaoks saadaolevate ressursside koguarvust. Lisaks olemasolevate ressursside mõistmisele suudavad nad ka ressursside kasutamist juhtida.

Ülaltoodud teabe võrdlemisel on soovitatav WBS-i eri alamväljunditele värvid määrata. See on oluline, et saada soojuskaart kogu projekti edenemisest. See hõlbustab ka juhtkonna tähelepanu saamist projekti valdkondadele, mis on lõpule jõudnud ja neist, mis vähenevad.

WBS-i nõuetekohase käsitsemise korral on see hea viis projektiga töötavate meeskondade tootlikkuse suurendamiseks ja projekti õigeaegseks valmimiseks. Projektijuht suudab tuvastada vajalikud oskused, et võimaldada neil projekti aegsasti lõpule viia, kuid kui rääkida RBS-ist, peame mõistma selle tüüpe. Tavaline RBS tüüp on organisatsiooni RBS. Selle RBSi loomisel aitavad tavaliselt juba loodud hierarhilised organisatsioonisüsteemid. Organisatsiooni RBS-i ressursid jaotatakse tavaliselt iga organisatsiooni osakonna ja töörühma vajaduste põhjal. Need on kategooriad, mille organisatsioon on tegelikult määratlenud ja määranud.

Geograafiline RBS on enamasti ebatraditsiooniline. Geograafilise RBS-i peamiseks mureks on kõnealuste ressursside jaotus ja / või paiknemine ning nende jaotamine eri asukohtadesse, sõltuvalt organisatsiooni vajadustest.

Kokkuvõte

Kokkuvõtteks võib öelda, et nii WBS kui ka RBS on projekti eduka lõpuleviimise ja asjaomaste projektimeeskondade tõhususe võti. Järgnevad on võtmepunktid, mis määravad kummagi struktuuri.

Töö jaotusstruktuur	Ressursside jaotuse struktuur
o Rühmitage töö kategooriatesse	o Rühmitab ressursid kategooriatesse
o Aitab projekti edenemise järelevalves	o Aitab jälgida ressursikasutust
o Projektigrupid peavad olema sõltumatud	o Ressursirühmad võivad üksteisest sõltuda
o Rõhk projekti ajateljel	o Rõhk ressursside eraldamisel